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낭비 없는 보전을 찾아서

일이 수행되고 있는 현실과 일이 수행될 수 있는 바람직한 모습 간의 간격을 줄여라 .

케미컬 엔지니어링 1997년 11월 호
글쓴이 : 크리스터 이드하머

 

모든 조직은 자기네 보전이 "세계 수준" 이라고 말할 수 있기를 갈망해야 한다. 세계 수준이 어떤 것이지 약간 불분명하지만 가치 있는 목적이다. 여기에 기술되는 조언은 지구상 최상 보전 행위자들이 근무하는 회사로부터 나온 것이다. 목적에는 측정이 필요하다. 두 가지 정의가 필요하다. 세계 수준 보전은 낭비 없는 보전이다. 낭비는 일이 수행되는 현실과 일이 수행될 수 있는 바람직한 모습 간의 차이로 정의된다. 어설피 조직된 보전과 생산을 보자. 낭비 크기는 계속 증가되는 경향이 있다. 이 조직은 즉각 또는 단기간 내에 문제에 대응하는 것을 중요시한다. 그들은 문제를 없애는 것보다는 문제에 대응하는 쳇바퀴에 갇혀 있다. 결국 이 대응 작업 순환을 끊을 일을 할 시간이 없다.

지역 수준 보전

기계가 문제 없이 운전되고 다른 놀랄 일이 없으면, 보전 조직은 느슨해지고 다른 문제를 기다린다. 계획된 업무가 없다. 도중에 중단되므로 다른 일을 시작하는 것이 소용없다고 사람들이 생각하는 문화가 자리잡는다. 그러므로, 긴급 대응 작업 시기 이외에는 하는 일이 거의 없다. 이상하게, 생산 부문에서는 그들이 설비 문제를 신속히 해결해 주므로 이 상황을 좋게 생각한다. 그들에게는 문제가 발생되면 해결하라고 보전 팀을 부르기가 더 쉽게 된다. 아무도 예상되는 문제가 진짜 문제를 일으키기 이전에 보완해 달라고 작업 요청을 하려 하지 않는다. 이 상황은 특히 생산이 보전 비용에 책임 없을 때는 흔하다.

세계 수준 보전

세계 수준 보전 조직은 대응적이지 않다. 미래를 예측하고 보완 작업을 계획하는 것이 일이다. 세계 수준 보전 조직은 행위 위주만이 아니고 또한 생각 위주이다. 계속적으로 문제를 제거하는 것이 존재 이유인 조직이다. 설계의 역할은 예측 업무에 있다. 새로운 설비를 설계할 때는 신뢰성과 보전성이 중요시된다. 최저 구매 가격보다 생애 비용 계산 (구입 비용 더하기 유지 비용)에 따라 결정된다.

소프트웨어 보다 태도가 중요함

세계 수준 보전을 성취하려면, 당신은 문화 변화를 감행해야 된다는 것을 명심해야 한다. 소프트웨어는 만병 통치 약이 아니다. 조직은 변화될 필요 있다. 전산 보전 관리 시스템 (CMMS : Computerized Maintenance Management System ) 이나 예지 보전용 계기를 도입한다고 꼭 성공하는 것이 아니다. 시스템 중 80% 만이 실제 사용되고 용량의 약 30% 만이 쓰여진다. 이는CMMS 의 성공 율이 단지 24 %라는 뜻이다. 공장에서 우리가 검토한 모든 예지 보전 시스템 중 40% 이상이 예지적이 아니고 대응적이었다. 작업 요청이 데이터 수집 업무를 때때로 방해한다. 결과 적으로 진동 분석이 제대로 완료되지 못해 사후 작업을 해야 한다. 대부분 공정 산업에서 CMMS나 예지 보전을 활용해야 된다는 것이 나의 생각이다. 시장에 좋은 시스템이나 계기가 많이 나와 있다. 예상되는 능력을 발휘하지 못한다고 CMMS나 예지 보전 계기를 비난하면 안된다. 대신에, 우리가 더 나은 일을 하는데 이 것들이 훌륭한 도구로서 도움이 된다고 보아야 한다. 이 도구들을 잘 활용해서 공장 문화를 바꾸는데 실패하므로 본전을 뽑지 못하는 것이다. 공장에 CMMS나 예지 보전 도구를 갖고 있는지 와 고(高)성과 보전 간에는 아무런 관련도 없다는 것이 여러 연구 결과 밝혀졌다. 종합 설비 효율 극대화와 보전 비용 극소화는 보전 작업 계획과 조정 최대화와만 관련된다. 예지 보전은 아무 것도 제거하지 못한다. 이것은 오직 부동으로 진전되는 결함에 대해 알려 줄 뿐이다. 이 정보를 가지고 우리는 미래를 예측하고, 보완하는 보전 작업을 계획하고 조정할 수 있다. 최상의 경우에, 소프트웨어는 보전 "틈새" 에 수행되어야 할 보완 작업을 계획 해줄 수 있다. 보전 "틈새"는 설비가 계획된 보전 이외의 이유로 부동할 때 쓸 수 있는 기회이다. : 예를 들면, 공구 교환, 청소, 공정 변경, 시장 조건이다.

결과 위주 보전 문화

결과 위주 보전 철학에서는, 당신이 획득한 결과는 바른 일을 하는 것과, 당신 조직이 바른 일을 수용하는 것에 달려 있다고 믿는다. 이것을 식으로 생각하면. ▶ 결과 = 바른 일 + 수용 여기에 큰 차이가 있다. 새 문화를 받아들이는 것은 마음 갖기 문제이다. 바른 일을 하려면 일과 수행하는 바른 방법을 알아야 한다. 결과를 중시하면 안 된다. 전통적으로, 훌륭한 보전 결과는 낮은 보전 비용으로 간주되었으므로, 흔히 예를 들면 톤 당 보전비용으로 계산되었다. 누군가 늘 비용이 너무 높다고 말한다. 보전을 이런 식으로 보는 것은 보전이 생산성에 기여하는 것이 아니고 단지 비용일 뿐이라는 옛날 생각만 강화 시킨다. 지난 25년 동안 대부분 공정 산업은 생산량이 3배 증가되고, 생산 요원 숫자는 30% 감소, 보전 요원 숫자는 그대로 이다. 이것은 자동화 증대와 잘못된 보전 생산성 측정 때문이었다. 일선 근무자의 50%가 전통적 보전 요원으로 구성된 공장도 많이 있다. 어느 공장은 90% 이상이다. 예를 들면, 고도로 자동화된 플라스틱 몰딩 공장등. 바른 방법은 보전 결과를 이렇게 측정해야 한다:       결과 = 최상품 톤 / $ 1,000 최상품 톤 = 최상품 또는 다른 생산 지수. $ 1,000 = 보전에 투자된 돈   분명히 이것은 비용/ 톤의 반대 식이다. 그러나 최고 경영자나 특히 재경 담당이 보전 결과를 보는 눈을 변화 시킬 것이다. 이것은 대부분 회사들이 품질을 생산량이나 돈만큼이나 중요하게 생각하는 것을 반영한다. 재경 담당이 이렇게 묻는 것을 들은 적 있다. "한번도 부동된 적이 없는데 예방 보전에 왜 이렇게 돈을 많이 써야만 되는거지 ?" 결국 이 물음에 답변을 찾았다. 생산성은 믿을 수 있는 설비 덕분이고 믿을 수 있는 설비는 효율적 보전 때문이다. 비교는 착각이다. 전통적으로 공장에서는 보전 비용을 다른 공장과 비교한다. 향상시키기 위해서 당신이 할 수 있는 일에 정력을 집중하기 보다 당신 회사가 이 비교에서 최상 수치를 갖고 있지 않은 이상, 수치가 잘못 되었다는 것을 설명하는데 많은 정력과 시간을 허비해야 하므로 나는 이것이 잘못된 접근이라고 생각한다. 바른 길은 당신 자신을 정확히 측정하고 이 측정치가 계속 향상되는 것을 관리하는 것이다. 표 1에 공정 산업의 좋은 벤치 마크를 편집했으니 참조하라. 과거 결과만 갖고 보전 조직을 관리하는 것은 백 미러만 보면서 차를 모는 것과 같다. 결과는 과거 사건일 뿐이다. 예산은 과거 사건의 예이다. 가능한 행위에 근접한 성과 지표를 가져야 한다. 이것이 총괄 성과에 영향을 줄 수 있는 행동을 일으킬 수 있다. 표 2 에 목록이 있다.

변화된 회사

전동적으로 보전은 서비스 조직으로 보았다: 운전은 보전의 내부 고객이다: 그리고 설계는 독립된 "행복한 나라" 이다. 그러나 바른 길은 운전, 보전, 설계가 품질 좋은 제품을 생산하기 위한 회사 내 동반자로 보아야 한다. 나는 생산이란 운전, 보전, 설계 간의 합작이라는 뜻이다. 시장이 생산을 결정한다. 회사 내에는 고객이 하나뿐이다. : 당신들 제품을 사가는 사람들. 이렇게 해야 장벽을 없애고 협력과 대화를 이끌어 낸다. 보전은 설비 신뢰성을 제공해주고, 운전은 제품 신뢰성을 만들어 낸다. 설계는 보전과 운전을 지원하고 디자인, 사양, 선정 과정에서 생애 비용을 수행한다. 구입 가격과 유지 비용에 따라 설비를 선택한다는 뜻이다. 생애 비용은 신뢰성 분석과 보전성 분석을 포함한다. 대부분 보전 조직은 큰 고장을 수리했을 때 인정을 받지만, 고장을 예방했을 때는 아무런 소리를 못 듣는다는 것을 알고 있다. 부동 상황에서 잘한 일에 대해 인정 받는 것이 잘 못된 것은 아니다.

잘못된 메시지를 보냄

그러나 이것이 보전 요원들이 잘한 일에 대해 인정 받는 유일한 기회라면, 잘못된 메시지를 보낸다. 이러한 인정은 "보전 영웅"을 만든다. 그들은 행위 위주가 되고, 이 사람들은 더 많이 계획하고, 조정하는 조직적인 보전 작업으로 변화되기가 불가능해 진다. 잘 못된 보전은 겉으로 많이 보이지만 훌륭한 보전은 행위 위주가 아니므로 잘 눈에 띄지 않는다. 개선이 체질화된 것, 결함을 예방한 것, 행위를 계획하고 조정한 것과 총괄 설비 효율이 인정되어야 한다. 작업 측정은 과거의 유물이다. 내 생각에 1990년 대에는 맞지 않는다. 그러나 아직도 많은 사람들이 작업 측정을 한다. 어느 컨설턴트들은 특히 부상하는 새로운 조직과 기술에 맞추어 그들의 철학과 서비스를 변화 시키지 못한 이들은 아직도 이것을 추진한다. 많은 사람들이 나와 동의하지 않으리라고 생각하지만, 작업 측정은 하지 말아야 한다고 나는 믿는다. 공구를 손에 들고 있는 시간 측정 방식의 작업 측정은 잘못된 전형적 예이다. 이 말에는 네 가지 중요 이유가 있다.       관리 층과 기능 요원 사이에 협조를 없앤다. 오히려 적개심을 낳는다. 사람들이 바른 일로 바쁘다는 것을 인정하지 않는다. 예를 들면 생각하는 시간은 비 생산적으로 간주된다. 비 생산적이라고 확인된 대부분 시간은 계획과 조정 부족 때문이다. 사실 이것은 관리 잘못 때문이다. 설비가 운전 중 일 때 보전 요원이 손에 공구를 들고 바쁜 것이 생산적이라는 것은 진실이 아니다. 사실은, 그들은 잘 못 된 일로 바쁜 것이다.아니면 보이지 않는다. 계획된 셧다운 기간에, 방해 받지 않고 계획되고 조정된 일을 할 수 있다면 더 생산적이라는 것은 사실이다. 다시 한번, 훌륭한 관리자는 계획과 조정을 잘 해서 이것을 이룩한다. 해야 될 일은 우리가 얼마나 잘 관리하는 지를 분석하는 것이고, 분석하기 가장 쉬운 길은 얼마나 잘 계획하고 조정하는 지를 평가하는 것이다.

다른 조언

보전 프로그램 수립

아래 과정 중 가장 경제적인 것을 착수하라. 이 프로그램을 설명해주는 책이나 글은 수없이 많다. 상태 근거 보전 (CBM : condition based maintenance) 상태를 측정하고 필요한 보전 작업을 계획하고 조정하고 수행하라. 고정 시간 보전 (FTM : fixed time maintenance) 계획된 수리와 교체 고장 날 때 까지 운전 (OTF : operate to failure) 고장 예방이 본전도 못 될 때는 , 고장 나면 교체하라.

경제적 보전 절차

믿을 수 있는 설계, 제대로 운전하기, 윤활, 구석 구석 청소, 얼라인먼트 같은 것을 해서 보전을 없애는 데 집중하는 것이 바른 길이다. 목적은 총 비용 (환경 파괴, 인원 상해, 생산 손실, 보전 비용, 자산 망실을 포함) 과 예방 보전 주기를 줄이는 것이다. 예방 보전 주기는 단순히 발생 주기가 아니고 결함 분포와 각 결함의 진전 기간에 따르므로 수학을 신중히 사용하라.

핵심 성과 지표를 계산하라.

총 설비 효율은 공정 내에서 생산 손실을 발생 시킬 수 있는 부품 수에 관련된다. 당신 프로그램을 평가하기 위해 당신은 이 비율을 알아야 한다. 민감한 부품이 없을수록, 공정은 더 믿을 수 있다. 총 설비 효율은 아래와 같이 측정한다.       A = Availability, or time efficiency 가용성 또는 시간 효율 Q = Quality performance 품질 성과 S = Speed performance 속도 성과 너무 많이 비교하는 것보다 총 설비 효율이 계속 좋아 진다는 것이 가장 중요하다. 일반적으로 각 프로세스 마다 성과는 다르다. (예-1) 어느 라이너보드 기계 :     A = 97 % ( 365 가용 일 기준 ) Q = 99 % ( 제조된 총 톤 중 정품 톤 비율 ) S = 97 % ( 주어진 양에서 최대 속도 대비 속도 성과 비율 ) 총 설비 효율 = 97 % × 99 % × 97 % = 93 % (예-2) 흔한 포장 라인 :     A = 92 % Q = 85-95 % S = 85-95 % 총 설비 효율 = 66 % - 83%

표 1. 세계 수준 벤치 마크

- 항목/ 벤치 마크 - 시간 외 근무 총 근무 시간 대비 4 % 이하 사후 ( 대응 ) 작업 일일 예정 작업 중 5 % 이하. 일일 작업은 전날 결정됨. 셧-다운 때 예정 중 2 % 미만, 셧-다운 7일 전에 보전 계획은 완성됨. 종합 경향 작업 목록, 외주, 시간 외 근무 경향이 유지 또는 감소 평균 수명 전기 모터 : 7일 24시간 운전 기준으로 18년 이상. 볼, 롤러 베어링 : 12년 이상 미캐니컬 실 : 6년 이상 평균 진동 수준 0.1 in./s max 를 향해 계속 감소 근무 시간 5 % 사후 작업 ( 대응 ) 70 % 계획되고 조정된 작업 25 % 문제 해결; 계속 향상 수행

표 2.

표 3. 계획과 조정을 향상 시키려면.

실제 작업 부하에 맞게 조정하라. 현장 사원이 문제 해결 또는 생각하는 시간을 포함하여 실제 예측되는 시간에 맞게 계획하라. 세계 수준 조직에서는 작업 시간의 25 % 는 문제 해결, 연속 개선 또는 보전 문제 근본 해결에 사용한다. 계획 적합이 매우 높다고 잘 못 나타날 수 있다. 대부분 현장 감독자들은 가용 인원에 맞추어 작업 계획을 짠다. 시간 계획은 4 시간 또는 8시간 기준으로 예측한다. 흔히 한가지 작업에 2명 이상이 배정된다. 따라서 감독자는 자원의 여유를 갖고 갑자기 해야 되는 작업을 감당한다. 모든 조정 회의 시간을 다음 주나 내일할 일을 계획하는데 사용하라. 이것은 세계 수준 보전 조직에서 행해질 수 있다. 문제가 거의 발생되지 않으므로 어제 문제 때문에 시간을 낭비하지 않는다. 대신에 미래 행동을 중시한다. 같은 원리로, 일선 감독자는 주간 또는 월간 예측에 따라 일을 하고 매일 일 끝나기 한시간 전에는 다음날할 일이 결정된다. 기능직 사원들에게 알려주어 퇴근 전에 내일 일을 위한 준비를 한다. 대부분 회사에서는 어제 또는 밤에 무슨 일이 일어났는지 논의하기 위해 아침 회의를 한다. 결국 오늘 무슨 일이 일어날 것인지 논의하는데 쓰이는 시간은 거의 없다. 유동성은 기능에 따라 제한 받는다. 현장 사원 집중 교육 훈련 프로그램이나 노조 협약을 변경해야 될수 도 있다. 관리층에서 명확한 계획을 제시하면 노조가 이 문제를 가지고 투쟁하지 않는다는 것이 내 경험이다. 12~14 명으로 구성된 보전 조직은 과거의 일이거나 곧 과거의 일이 될 것이다. 작업에서 유동성은 기능 전문가와 노조 협의에 의해서만 제한 받는다.   생산 손실 분석: 문제 확인 문제 해결 적절히 분류; 부서, 설비, 결함 원인과 같이 다양한 항목을 사용하라. ★ 1,2 항목은 행위 위주이다. ★ 3 항목은 향후 분석을 위한 기록이다. 잘못된 생산 손실 분석은 생산 손실을 예를 들면 운전, 기계 보전,전기 보전, 또는 계기 같이 부서 별로 분리해서 분석한다. 이러한 방법은 부서간 동반자 관계를 만들지도 못하고 아무 문제도 해결하지 못한다. 부품이 필요한 곳에 필요한 때 공급될 수 있도록 보전을 계획하고 조정하라. 많은 보전 조직이 자재 창고로 걸어가서 부품 찾아 오는데 20-30% 시간을 허비한다. 설비에 대한 기술적 경제적 정보를 쉽게 볼 수 있어야 한다. 설비 번호, 회로 번호가 이 정보에 핵심적 이다. 최소한 자재 창고에 보관 중인 모든 부품은 설비 번호가 매겨져 있어야 한다. 많은 조직은 자료 정리가 잘 안되어 있어 20-30 % 시간을 낭비한다. 자료 정리가 잘 안되어 있으므로 대부분 보전 계획자들이 계획할 시간을 갖지 못한다. 보전 인원을 교대 근무 시키지 말라. 당신이 보전 문제를 갖고 있지 않다고 믿을 때에만 가능하다. 이것이 가능하지 않다고 생각한다면, 무엇인가 여기에 대해 일을 해야 할 때다. 이것이 문화를 알 수 있는 정확한 척도이다. 대부분 연속 운전 공장은 교대 근무를 하기에는 부족한 보전 인원을 갖고 있다. 그러나 각 교대조 마다 감독자까지 있는 큰 조직을 보는 것은 흔한 일이다.

 

본문 원본

Publication: CE Date: November, 1997 Copyright :Copyright 1997 The McGraw-Hill Companies, Inc. Volume : 104 Issue : 11 Page : 163 Section :OPERATIONS & MAINTENANCE STRIVE FOR MAINTENANCE WITHOUT WASTE Close the gap between the way things are and the way things could be Every organization should aspire to claim that its maintenance is ``World Class.'' Although that is a bit of jargon, it is aworthy goal. The advice given here comes from programs of companies that are the planet's best maintenance performers. A goal requires measurements. Two definitions help. World-class maintenance is maintenance without waste. Waste is defined as the gap between the way things are and the way things could be. Take a look at a poorly integrated maintenance and operations organization. The waste gap tends to continuously increase. These organizations focus on reacting to problems immediately or on short notice. They get trapped in a circle of reacting to problems instead of preventing problems. Consequently, there will not be any time to take measures that will break this reactive work cycle. Local class maintenance When equipment is operating without problems and no other panic-work comes up, the maintenance organization tends to slow down and wait for the next problem. There is no planned backlog of tasks. A culture develops where people think it is of no use to start any other work because of interruptions. So, in the time between reactive work emergencies, little is accomplished. Oddly, the operations department finds this situation comforting, because somebody deals with equipment problems on short notice. For them, it is easier to just call maintenance to fix a problem when it occurs. No one is going to write a work request to correct an anticipated problem before it causes a real problem. This situation is typical, especially when Operations is not responsible for the cost of maintenance. The situation I have described is, of course, unacceptable but, nevertheless, common. I call it ``local-class'' because it is far from being ``world-class.'' Maintenance is very do oriented. Management is impressed. These people are solving recurring problems and staying busy. World-class maintenance A world-class maintenance organization is not reactive. Its job is to anticipate the future and plan and schedule corrective actions. A world-class maintenance organization is not only do oriented, it is also, primarily, think oriented. It is an organization that continuously designs out problems as its reason for being. Engineering has a role in the anticipation process. When designing new equipment, the focus is on reliability and maintainability. Decisions are based on life cycle cost calculations (cost to buy and own) rather than lowest purchase price. Attitudes defeat software To achieve world class maintenance, first you should be aware that you are dealing with a cultural change. Software is not a panacea. The organization needs fixing. The purchase of a computerized maintenance management system (CMMS) or instruments for predictive maintenance will not always be successful. Only 80% of systems are actually used and only about 30% of system capacity is utilized. This means the success rate for a CMMS is only 24% [1]. Over 40% of all predictive maintenance systems we have studied in plants are not predictive but are instead reactive. Calls for trouble-shooting often interrupt data-collection routines. This results in completing less vibration analysis and, consequently, more calls for trouble-shooting. I am convinced that in most process industries the right thing to do is to use CMMS and predictive maintenance. There are many good systems and instruments on the market. We can seldom blame CMMS or the predictive instruments for not having the expected capabilities. Instead, we have to look at these as valuable tools that can support us in doing a better job. These good tools frequently fail to pay a return because plants have not been successful in changing the culture to support efficient use of these tools. Many studies [2] have confirmed that there is no correlation between high maintenance productivity and having a CMMS or predictive maintenance tools in a plant. One true correlation is that a high level of planning and scheduling of maintenance work results in high overall equipment efficiency and lower annual costs of maintenance. Predictive maintenance does not prevent anything. It only gives information on failures that are developing toward a breakdown. With this information, we can anticipate the future, and plan and schedule corrective maintenance actions. In the best case, software can schedule the corrective action to be executed in a maintenance ``window.'' A maintenance ``window'' is the opportunity that presents itself when equipment is down for other reasons than planned and scheduled maintenance; for example, changing tools, cleaning, process change and market conditions. ROM culture In the Results Oriented Maintenance (ROM) philosophy, we believe that the results you achieve depend on Doing the Right Things, and your organization's Acceptance for doing the right things. Think of this as an equation. Results = right things + acceptance (1) There is a big step here. Accepting a new culture is a mind-set problem. Do-the-right-things requires finding both the ``things'' and the right way to perform. Emphasis on results is wrong. Traditionally, results of good maintenance have been viewed as a low cost of maintenance, often measured as, for example, maintenance cost per ton. Someone will always find the cost too high. Looking at maintenance in this way results in emphasizing an old attitude that maintenance only costs money and does not contribute to productivity. During the past 25 years, many process industries have more than tripled their production output. At the same time, the number of operators has gone down about 30% while maintenance crafts people have remained almost unchanged [3]. This evolution is driven by increased automation and by the wrong approach to measuring maintenance productivity. There are many plants where traditional maintenance makes up over 50% of all front-line people. Some plants are even above 90%; for example, highly automated plastic molding operations. The right thing to do is to measure maintenance results as: Results = PT/$1,000 (2) PT = Prime Quality Tons (or other measurement) of manufacturing product. $1,000 = $1,000 unit invested in maintenance. Obviously, this is the inverted formula of cost/ton, but it will change the way top management, especially accountants, view results of maintenance. It will better reflect that most plants focus on (or at least talk about) quality as more important than volume and costs. I have heard accountants asking ``Why do we spend so much money on Preventive Maintenance -- when we never have any breakdowns?'' At last, we have an answer to that question. The consequence of this evolution is that productivity is a result of reliable equipment and consequently efficient maintenance. Comparisons are a fallacy. Traditionally, plants compare maintenance costs with other plants. We think this is the wrong approach, because it wastes much energy and time explaining why the figures are wrong, (unless you are the best performer in this comparison) instead of focusing your energy on what you can do to improve. The right thing to do is to bench-mark yourself and measure your continuous improvement of these bench marks. See Table 1 for a compilation of good bench marks in the process industries. Managing a maintenance organization on historic results is like driving a car by only looking in the rear view mirror. Results are historic or an outcome of past events. The budget is an example of an outcome of past events. The right thing to do is to have performance indicators instituted as close to the action as possible. This will motivate and trigger actions that will influence the overall performance There is a list in Table 2. The revised company The traditional view is that maintenance is a service organization; operations is the internal customer of maintenance; and engineering is an isolated ``happy island.'' The right thing to do is to view operations, maintenance and engineering as partners in a joint venture to produce quality products. I contend that production is a partnership between operations and maintenance and engineering. The market drives production. There is only one customer in a company -- the buyer of your manufactured product. This approach will break down barriers and forge cooperation and communications. Maintenance will deliver equipment reliability, and operations will deliver process reliability. Engineering will support both maintenance and operations and practice life-cycle-cost in their design, specifications, and selection procedures. This means they select equipment on cost-to-buy and cost-to-own. Life-cycle-cost includes both Reliability Analysis and Maintainability Analyses. Most maintenance organizations can verify they received recognition when they fix a major breakdown, but they seldom hear anything when they have prevented a breakdown. There is nothing wrong in recognizing good work in a breakdown situation. Sending the wrong messages However, if this is the only time maintenance people are recognized for good work, it sends the wrong message. This type of recognition fosters a culture of ``Maintenance Heroes.'' They become action-oriented, and it can be close to impossible to change some of these individuals to more planned, scheduled and organized maintenance work. Poor maintenance is highly visible and good maintenance is invisible, because it is less action-oriented. The right thing to do is to recognize implemented improvements, failure avoidance, planning and scheduling performance and overall equipment efficiency. Work measurement is a remnant of the past. In my opinion, it does not belong in the 1990s. However, many people still use work measurement. Some consultants still promote this, especially if they have not managed to change their philosophy and services with the evolution of new organizations and technologies. Yes, I know, many people will not agree with me, but I believe work measurements are the wrong thing to do. To do hands-on, tools-type work measurements is a classical example of doing the wrong thing. There are four major reasons behind this statement: 1. It does not promote cooperation between management and crafts people. Contrarily, it often creates animosity 2. It does not consider if people are busy with the right thing. For example, thinking time is considered nonproductive 3. Almost all time identified as nonproductive is a result of lack of planning and scheduling. In fact, it is an indicator of poor management 4. When equipment is operating, it is not true that maintenance people who are busy with hands-on tools are productive. In fact, they are often busy with the wrong things, or they are not visible In a scheduled shutdown, it is true that people are more productive if they can work on planned and scheduled work without interruptions. Again, good management accomplishes this by good planning and scheduling. The right thing to do is to analyze how well we manage and the easiest thing to do is to evaluate how well you plan and schedule. I have created the Figure (p.163) based on a large number of clients. Some other recommendations Set up a maintenance program: Implement the most cost-effective of the following procedures. There are numerous books and articles explaining these programs. -- Condition Based Maintenance (CBM). Measure condition and take necessary planned and scheduled corrective maintenance action -- Fixed Time Maintenance (FTM). Programmed overhauls and replacements -- Operate To Failure (OTF). If it does not pay off to prevent a failure, let it fail and then replace it Cost Effective Maintenance Procedures The right thing to do is to focus on maintenance prevention, including reliable design, right operating practices, lubrication, detailed cleaning, and alignment. The goal is to reduce overall cost (including environmental damage, personal injury, production losses, maintenance costs, and asset deterioration) and the frequency of preventive maintenance (FPM). Use careful mathematics, as FPM is based on the failure distribution and each failure's developing period, not on simple frequency-of-occurrence. Calculate key performance indicators The overall equipment efficiency (OEE) relates to the number of components in a process that can cause production losses. You need this to rate your program. The fewer delicate components, the more reliable the process is. The formula for OEE includes measurements of: A = Availability, or time efficiency Q = Quality performance S = Speed performance Instead of comparing too much, it is most important that OEE continuously improves. Typically, good performance varies with the exact process. Example 1 - A complete linerboard machine can achieve: A = 97% (Based on 365 available days) Q = 99% (Good tons as % of all tons made) S = 97% (Speed performance as % of maximum speed for a given quality) Total OEE = 97% 3 99% 3 97% = 93% Example 2 - A bottling or packaging line can typically achieve: A = 92% Q = 85- 95% S = 85-95% Total OEE = 66%-83% Edited by Peter M. Silverberg Christer Idhammar, Idcon, Inc. TABLE 1. WORLD-CLASS BENCHMARKS Attribute Benchmark Overtime Less than 4% of all hours worked Break-in (i.e., Less than 5% in daily schedules. Schedule is final for the reactive) work next day Less than 2% in shutdown schedules. Maintenance schedule finalized seven days prior to shutdown Combined Backlog, contractor, and overtime hours are flat or trends going down Average life Electric motors - above 18 years (electric life) in a 7-d, 24-h operation Ball and roller bearings - above 12 years Mechanical seals - above 6 years Average Continuously going down to a goal of 0.1 in./s max vibration level Working hours 5% break-in work (reactive) 70% planned and scheduled 25% problem solving; implementation of continuous improvement TABLE 2. KEY PERFORMANCE INDICATORS This is not a conventional input-output table. Improvement in any input can lead to gains in the results. Sensitivity analysis will determine which items will have large impacts. Work on them first. IMPROVEMENT INPUTS RESULTS How well you manage Overall Percent break-in work equipment Percent planning and efficiency scheduling performance (Time, quality Number of jobs per schedule and speed Backlog trends performance) Overtime control Shutdown management Productivity Number of improvements implemented Percent of total hours worked Prime tons/h on continuous improvement Prime tons divided by How well you execute Maintenance cost Preventive maintenance completed Decrease in number of rework items Competitive Average life of component manufacturing Decrease average vibration level Prime tons/Manufacturing cost Stores 96% compliance with right part the first time Decrease stores turnaround time TABLE 3. HOW TO IMPROVE PLANNING AND SCHEDULING Match the schedule to the actual work load. Schedule the work with real time estimates, and include problem solving, or thinking time, as part of all work done by the crafts people. In a world-class maintenance organization, 25% of all effort hours are used on problem-solving or continuous improvement or ``Design-Out Maintenance Problems.'' Scheduling compliance can wrongly appear to be very high. Most front line supervisors schedule work to fit the people available. Time estimates are usually based on four- or eight-hour segments. Two or more people are assigned to each job in many cases. This provides the supervisor with a buffer of resources and makes it easy to add jobs to the schedule on short notice. Use most of any scheduled meeting time on planning next week and tomorrow. This can be done in a world-class maintenance organization. Few problems occur, so little time is wasted on yesterday's problems. Instead the focus is on future activities. Following the same principle, a first-line supervisor should work on a monthly or weekly forecast and complete the next day's schedule about one hour before the end of each day. Communicate the schedule with crafts people so they can prepare for tomorrow before they go home. Most plants have morning meetings to discuss what happened yesterday and during the night. A little time at the end is used to discuss what is going to happen today. Flexibility is limited by skills. This could require possible changes in union agreements and a focused training program for crafts people. My experience is that unions don't fight these issues if management presents a clear plan. The maintenance organization with 12-14 crafts, is, or will soon be, a thing of the past. Flexibility in work is limited by craft specialties and union contracts. Lost-production analyses: 1. Define the problem 2. Solve the problem 3. Classify it properly. Use multiple categories such as, department, equipment, type of failure. Items one and two are action oriented. Item three is history, to be used for further analyses. Poor lost-production analyses are done only by classifying the lost production per department, for example, operations, mechanical maintenance, electrical maintenance, or instrumentation. This procedure does not build a partnership between departments, nor does it solve any problems. Plan and schedule maintenance so well that stores can prepare and deliver parts where and when needed. Many maintenance organizations are wasting 20-30% of their time walking to the storeroom and searching for parts. All technical and economical information about equipment must be easily available. The equipment, loop or circuit number should be the key to this information. As a minimum, all parts kept in stores should be tied to the equipment identification. Many organizations waste 20-30% of time because of poor documentation. The lack of good documentation is one of the reasons why most maintenance planners do not have time to plan. Have no maintenance people on shift (or a few, and no supervisor). This is possible if you believe you will have no maintenance problems. If you do not think this is possible, then it's time to do something about it. This is a strong measurement of the culture. Most continuously operating plants have limited maintenance resources covering the late shifts. However, it is common to see a large organization have a maintenance supervisor on each shift. [Illustration] Illustration: Illustration: Graph: FIGURE. Planning pays off in efficiency and lower costs of the maintenace function TOM GAGLIANO [References] Idcon, Inc., Findings in studies at 30 companies, 1992-7. Idcon, Inc., Studies of over 60 process lines in over 30 plants, 1990-7. Swedish Bureau of Statistics Industry Data, Table 6, 1970-1995. [Biography] Christer Idhammar started his professional career in the Swedish Merchant Marine. After gaining the position of Chief Engineer in 1968, he left to start a career in industrial maintenance and reliability management. In 1972, he co-founded Idhammar Konsult AB in Sweden, and in 1984, Idhammar UK in the United Kingdom. In 1985, he started Idcon Inc. (7200 Falls of Neuse Road, Raleigh, NC 27615; Phone: 919-847-8764; Fax: 919-847-8647), where he is the president and owner. He earned an engineering degree in mechanical marine engineering in Sweden, in 1968, from the University of Lule. Professional affiliations include membership in many societies. Clients include process industries on a world-wide basis.

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